Au fil des ans, nous avons collaboré avec un nombre croissant d’administrations publiques désireuses d’adopter de nouvelles façons de travailler. Le secteur public a longtemps été perçu comme lent et peu attractif pour les talents dynamiques. La tendance évolue, mais beaucoup reste à faire. Dans ce premier article de notre série sur les défis de la fonction publique, nous explorons certains aspects structurels qui permettent de mieux comprendre cette question.

Lors de nos collaborations avec les administrations publiques, nous rencontrons souvent des personnes très engagées et passionnées par leur travail, mais limitées par des structures qui ne favorisent pas encore pleinement la croissance, la collaboration ou l’innovation. Aujourd’hui, le véritable défi pour les organisations publiques n’est pas seulement d’attirer des talents, mais de créer les conditions qui leur permettent de s’épanouir.

La rétention des talents ne consiste plus seulement à maintenir le sens du travail. Dans un monde aux attentes croissantes, aux structures complexes et aux valeurs professionnelles en mutation, retenir les talents relève moins de la loyauté que de l’adaptabilité organisationnelle. Pour qu’une administration publique réussisse pleinement, il s’agit de construire une organisation résiliente et, surtout, de responsabiliser les individus qui la font fonctionner. Cela ne se résume pas à de meilleurs bureaux, des collations gratuites ou un jour de télétravail, mais à donner aux talents inspiré·e·s une véritable raison de rester.

La rétention des talents dans le secteur public est devenue un enjeu majeur : selon l’ACCA Global Talent Trends 2024, bien que le personnel public présente le taux le plus bas de souffrance psychique parmi différents secteurs (52 %),¹, les mêmes répondant·e·s considèrent le plus souvent qu’ils·elles doivent quitter leur organisation actuelle pour développer leurs compétences (5 sur 10)². Cela représente un risque important et un potentiel exode des compétences.

Si le turnover est souvent expliqué par la recherche de nouvelles opportunités, les causes sous-jacentes pointent vers des dynamiques organisationnelles plus profondes. Les rapports récents de l’OCDE et de l’UE soulignent le décalage : « seulement 41 % des fonctionnaires estiment que leur organisation utilise efficacement les ressources »,³, and “et « 59,7 % des salarié·e·s dans les très grandes organisations publiques estiment que les règles et procédures existantes compliquent le travail efficace »⁴.

Les raisons pour lesquelles les personnes quittent une organisation sont souvent liées aux conditions organisationnelles plutôt qu’aux ambitions individuelles. Dans tous les rôles et départements, le désengagement commence lorsque la culture tolère les conflits non résolus, que le leadership manque de clarté ou que les parcours professionnels apparaissent opaques et inéquitables. Selon le rapport Workforce Insights from Central Governments (2025) de l’OCDE⁵ la qualité du management et l’équilibre des charges de travail sont parmi les principaux facteurs prédictifs de l’engagement et du bien-être. Lorsque les exigences professionnelles dépassent constamment les ressources disponibles, l’énergie mentale s’épuise progressivement, entraînant une diminution de l’effort volontaire, une augmentation du présentéisme et de l’absentéisme, des signes précurseurs de burnout ou de départ. En fait, 44,3 % des fonctionnaires envisagent de quitter leur poste en raison d’un management médiocre, ce qui illustre l’impact des conditions structurelles sur la rétention.

Parallèlement, l’écart générationnel croissant constitue un défi pour les organisations. Les différences ne sont pas seulement technologiques, mais aussi comportementales et culturelles. Les différentes générations apportent des visions distinctes de la hiérarchie, de la communication, du rythme et même de l’engagement. Cela élargit le spectre des attentes dans tous les espaces communs, du lieu de travail à l’espace public.

Les jeunes professionnel·le·s peuvent avoir d’autres attentes en matière de progression et de développement. Pour certain·e·s, le sens seul ne suffit pas. Sans parcours visibles et opportunités de formation digitale, il peut être plus difficile pour les administrations publiques de retenir les talents en début de carrière sur un marché du travail dynamique. Les rapports ACCA montrent un intérêt croissant des jeunes pour la mobilité et des parcours variés, aspirations qui peuvent se heurter à des structures traditionnelles ou rigides. Cette tendance est particulièrement visible chez les personnes entrant sur le marché du travail après des apprentissages, recherchant des environnements offrant développement et flexibilité.

Souvent négligée, l’érosion graduelle du « sens commun » partagé entre générations modifie les points de référence. Les personnes nées dans les années 1980 et avant partagent encore de nombreux repères : médias, rythme technologique plus lent, cadres institutionnels stables. Mais avec un écart de 15 à 20 ans aujourd’hui, les points communs se déplacent rapidement. Les réalités numériques, les normes sociales et les systèmes de valeurs évoluent si vite que la compréhension mutuelle ne peut plus être présumée ; elle doit être cultivée par le dialogue, l’observation et l’apprentissage continu.

Cela soulève une question cruciale : les administrations publiques doivent-elles viser l’uniformité ou une main-d’œuvre « qui ne danse pas au même rythme » peut-elle renforcer leur capacité à servir la société ? La diversité cognitive – coexistence de perspectives, expériences et modes de pensée différents – peut devenir une ressource stratégique lorsqu’elle est intentionnellement valorisée. Pour les institutions publiques – et de plus en plus pour toute organisation fournissant des services publics – le défi ne se limite pas à retenir les jeunes talents ou les employé·e·s expérimenté·e·s, mais à créer des environnements, politiques et modèles de leadership qui reconnaissent les différences tout en reconstruisant un socle commun. Sans cet effort, la polarisation s’accroît. Avec lui, la diversité générationnelle devient un avantage stratégique, enrichissant efficacité, innovation et valeur publique.

Pour les institutions publiques – et de plus en plus pour toute organisation fournissant des services publics – le défi ne se limite pas à retenir les jeunes talents ou les employé·e·s expérimenté·e·s, mais à créer des environnements, politiques et modèles de leadership qui reconnaissent les différences tout en reconstruisant un socle commun. Sans cet effort, la polarisation s’accroît. Avec lui, la diversité générationnelle devient un avantage stratégique, enrichissant efficacité, innovation et valeur publique.

Le monde actuel fait face à un « dilemme du développement » : selon l’OCDE,⁷ les responsables craignent que former les employé·e·s ne les rende plus attractif·ve·s pour le secteur privé, et donc plus susceptibles de partir. Ironiquement, ne pas donner de marge de progression ou sous-utiliser les compétences est souvent ce qui pousse les talents à partir. Ce paradoxe freine parfois l’investissement dans le développement.

Avoir une équipe composée de personnes très attractives sur le marché est en réalité un signe d’excellence institutionnelle. Cependant, le secteur public n’est pas conçu pour « concurrencer » le secteur privé au sens traditionnel ; il vise plutôt à être un lieu complémentaire et tout aussi attractif pour construire une carrière. Alors que le secteur privé offre un type de parcours professionnel, l’administration publique présente un environnement unique, axé sur un impact porté par la mission. Plutôt que de présenter la conversation comme une compétition, l’accent devrait être mis sur le rééquilibrage : construire un lieu de travail public qui mise avec confiance sur ses propres forces, fait évoluer sa culture, son leadership et ses modèles de carrière, et adopte l’innovation pour répondre aux attentes contemporaines.

En créant une « feuille de route unifiée » pour l’accompagnement des talents, l’objectif n’est pas de surpasser le secteur privé, mais de proposer une alternative à forte valeur ajoutée qui soutienne un parcours professionnel durable et prêt pour l’avenir, incluant la responsabilité environnementale comme partie intégrante de la résilience à long terme.

Une rétention efficace repose sur l’équilibre entre empowerment, engagement et exécution cohérente de stratégies orientées sens. Les gens restent lorsque les dirigeant·e·s sont ouvert·e·s et soutenant·e·s, les opportunités de développement perçues comme justes et la reconnaissance sincère. L’OCDE (2025) prouve qu’un engagement élevé réduit de 80,1 % la probabilité de départ ⁸.

La confiance et le développement équitable sont essentiels pour maintenir les talents motivé·e·s, engagé·e·s et épanoui·e·s, en offrant un environnement où chacun·e se sent habilité·e à proposer des idées dans un cadre où il est « sûr d’échouer ». L’engagement des équipes se renforce lorsque les organisations adoptent une « culture d’apprentissage » qui ne sanctionne pas les erreurs rapides mais encourage l’expérimentation de nouvelles méthodologies. D’après notre expérience, l’utilisation de « hubs d’innovation », de modèles de laboratoires ou simplement l’intégration de processus co-créatifs dans le développement organisationnel, tant opérationnel que stratégique, améliore la satisfaction professionnelle en permettant aux personnes de travailler en dehors de hiérarchies rigides. À une plus grande échelle, plusieurs villes progressistes ont par exemple mis en place des « Citizen Labs » pour réduire le fossé entre la bureaucratie et le public, permettant aux citoyen·ne·s, aux designers et aux responsables municipaux de co-concevoir, prototyper et tester des services urbains en temps réel. De bons exemples sous différents angles incluent l’initiative Policy Lab au Royaume-Uni, le Bloomberg Center for Cities de l’Université Harvard axé sur le leadership, ou le Participation & Interaction Model dans la ville d’Helsinki comme outil applicable.

Des objets physiques ou artefacts peuvent également soutenir ce changement, mais ils ne sont efficaces que lorsqu’ils sont accompagnés d’un changement de mentalité et d’un ensemble partagé de compréhensions communes ou de règles (étiquettes, protocoles, un espace dédié, etc.) et de modes de travail alignés sur une vision et une stratégie claires.

La formation et le développement de carrière sont essentiels pour faire du secteur public un employeur moderne et centré sur les personnes. Mais le personnel a également besoin de motivation et de soutien de la part de la culture organisationnelle. Pour permettre aux talents de s’épanouir, les dirigeant·e·s doivent agir comme sponsor·rice·s et modèles, en encourageant le développement de compétences clés telles que la négociation, le réseautage et la collaboration. Un vrai leadership consiste à guider les membres de l’équipe, à les aider à poser les bonnes questions stratégiques et à trouver des réponses significatives dans leur travail.

Alors que la rétention vise à éviter que les personnes quittent l’organisation, la véritable opportunité réside dans la création de conditions où les personnes peuvent réellement s’épanouir et être autonomes pour façonner activement l’avenir, pour elles-mêmes ainsi que pour l’organisation. Une approche de « nourrissement » peut aider à cultiver un écosystème de travail où les personnes grandissent, se sentent valorisé·e·s et perçoivent un avenir pour elles au sein de l’organisation.

Le succès de ces initiatives dépend de structures de communication claires et transparentes, ainsi que d’un cadre d’impact précis, permettant au personnel de participer, de partager des retours, de s’impliquer et de contribuer à l’amélioration continue de l’organisation. Lorsque les personnes se sentent écouté·e·s et impliqué·e·s, l’engagement augmente, renforçant à la fois la performance organisationnelle et la cohésion collective.

Le futur de la fonction publique dépend moins des structures que de la capacité à permettre apprentissage, collaboration et sens dans la contribution. Les institutions qui investissent dans ces conditions deviennent des lieux où les talents choisissent de rester et de grandir.

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Sources

¹ACCA. (2024). Global talent trends report 2024 Association of Chartered Certified Accountants. Seite 40.

²ACCA. (2024). Global talent trends report 2024 Association of Chartered Certified Accountants. Seite 63.

³OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Seite 49.

⁴OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Seite 52.

⁵OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Seite 35.

⁶ACCA Global Talent Trends 2023: Public Sector report and ACCA Global Talent Trends 2025.

⁷ OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing.

⁸OECD (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing, Paris. Seite 36.