Im Laufe der Jahre haben wir mit einer wachsenden Anzahl öffentlicher Verwaltungen zusammengearbeitet, die bereit sind, neue Arbeitsweisen zu übernehmen. Der öffentliche Sektor hatte lange den Ruf, träge zu sein und für dynamische Talente wenig attraktiv zu wirken. Der Wandel ist im Gange, aber es gibt noch viel zu tun. In diesem ersten Artikel unserer Reihe über Herausforderungen in der öffentlichen Verwaltung betrachten wir einige strukturelle Aspekte, die Licht auf dieses Thema werfen können.

Wenn wir mit öffentlichen Verwaltungen an ihren Arbeitsweisen zusammenarbeiten, treffen wir häufig auf hoch engagierte Menschen, die ihre Arbeit sehr ernst nehmen, sich aber durch Strukturen eingeschränkt fühlen, die noch nicht die besten Bedingungen für Wachstum, Zusammenarbeit oder Innovation schaffen. Heute besteht die eigentliche Herausforderung für öffentliche Organisationen nicht nur darin, Talente anzuziehen, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, damit sie sich entwickeln können.

Mitarbeitendenbindung bedeutet heute nicht mehr nur, den Sinn der Arbeit zu bewahren. In einer Welt steigender Erwartungen, komplexer Strukturen und sich wandelnder Werte geht es bei der Bindung von Talenten weniger um Loyalität als um organisatorische Anpassungsfähigkeit. Damit eine öffentliche Verwaltung wirklich erfolgreich sein kann, sollte der Fokus darauf liegen, eine resilientere Organisation aufzubauen und vor allem die Menschen zu stärken, die sie am Laufen halten. Das hängt nicht von besseren Schreibtischen, Gratis-Snacks oder einem einzelnen Homeoffice-Tag ab, sondern davon, inspirierten Talenten einen Grund zu geben, zu bleiben.

Die Talentbindung im öffentlichen Sektor ist zunehmend ein Thema: Laut den ACCA Global Talent Trends 2024 zeigen Mitarbeitende im öffentlichen Sektor zwar die niedrigsten Werte bei psychischen Belastungen über verschiedene Branchen hinweg (52 %),¹gleichzeitig glaubt jedoch die Mehrheit, dass sie ihre Fähigkeiten nur durch einen Wechsel der Organisation entwickeln können (5 von 10). ². Dies stellt ein erhebliches Risiko und potenziellen „Brain Drain“ dar.

Während Fluktuation oft mit individuellen Karriereambitionen erklärt wird, weisen die zugrundeliegenden Faktoren auf tiefere organisatorische Dynamiken hin. Jüngste OECD/EU-Berichte heben folgende Lücken hervor: „Nur 41% der öffentlichen Bediensteten glauben, dass ihre Organisation Ressourcen effizient einsetzt“ und „59,7 % der Beschäftigten in sehr grossen öffentlichen Organisationen finden, dass bestehende Regeln und Verfahren effektives Arbeiten erschweren.“⁴.

Weitere Gründe, warum Menschen die Organisation verlassen, liegen oft an organisatorischen Bedingungen und nicht an individuellen Ambitionen. In allen Rollen und Abteilungen beginnen Talente, sich emotional loszulösen und zurückzuziehen, wenn Konflikte ungelöst bleiben, Führung unklar ist oder Karrierepfade undurchsichtig und ungerecht wirken. Laut OECD Workforce Insights (2025) gehören Managementqualität und Workload-Balance zu den stärksten Prädiktoren für Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Wenn die Arbeitsanforderungen dauerhaft die verfügbaren Ressourcen übersteigen, wird die mentale Energie allmählich erschöpft. Dies führt nicht immer sofort zu Kündigungen, sondern oft zu nachlassendem Einsatz, steigendem Präsentismus und Fehlzeiten – frühe Anzeichen von Disengagement, die sowohl zu Burnout als auch Personalfluktuation führen können. Tatsächlich geben 44,3 % der öffentlichen Bediensteten an, aufgrund schlechten Managements einen Wechsel in Erwägung zu ziehen, was unterstreicht, wie stark strukturelle Bedingungen die Bindung beeinflussen.

Gleichzeitig stellt eine wachsende Generationenkluft Organisationen vor Herausforderungen. Die Unterschiede sind nicht nur technologischer, sondern auch kultureller und verhaltensbezogener Natur. Verschiedene Generationen bringen unterschiedliche Annahmen über Hierarchie, Kommunikation, Tempo und sogar die Bedeutung von „Engagement“ mit. Dies schafft ein breiteres Spektrum an Erwartungen in allen gemeinsam genutzten Umgebungen, vom Arbeitsplatz bis zum öffentlichen Raum.

Jüngere Mitarbeitende bringen möglicherweise andere Erwartungen an Wachstum und Karriereentwicklung mit. Für einige ist allein der Sinn der Arbeit nicht ausreichend. Wenn dieser nicht mit sichtbaren Karrierepfaden und Möglichkeiten zur digitalen Weiterbildung einhergeht, kann es für öffentliche Verwaltungen schwieriger werden, Nachwuchstalente in einem dynamischen Arbeitsmarkt zu halten. Laut ACCA Global Talent Trends zeigt sich ein wachsendes Interesse jüngerer Generationen an Mobilität und vielfältigen Karrierewegen. Ambitionen, die in traditionelleren oder starren Strukturen auf Herausforderungen stossen können. Besonders sichtbar ist dies bei Personen, die nach Ausbildungsprogrammen in den Arbeitsmarkt eintreten und sowohl Entwicklung als auch Flexibilität erwarten, während sie ihre berufliche Richtung gestalten.

Oft übersehen wird die schleichende Erosion eines gemeinsamen „gesunden Menschenverstands“ über Generationen hinweg. Personen, die in den 1980er-Jahren oder früher geboren wurden, teilen noch viele Bezugspunkte: ähnliche Medienlandschaften, langsamere technologische Veränderungen, stabilere institutionelle Rahmenbedingungen. Schon nach 15–20 Jahren verändern sich die gemeinsamen Referenzen stark. Digitale Realitäten, soziale Normen und Wertesysteme entwickeln sich so schnell, dass gegenseitiges Verständnis nicht mehr vorausgesetzt werden kann. Es muss aktiv durch Dialog, Beobachtung und kontinuierliches Lernen über die unterschiedlichen Arbeitserfahrungen aufgebaut werden.

Dies wirft eine zentrale Frage vor allem für Organisationen, die dem Gemeinwohl dienen auf: Sollten öffentliche Organisationen Einheitlichkeit anstreben, oder kann eine Belegschaft, die nicht „im gleichen Takt tanzt“, tatsächlich ihre Fähigkeit stärken, der Gesellschaft zu dienen? Kognitive Vielfalt – das Zusammenleben unterschiedlicher Perspektiven, Erfahrungen und Denkweisen – kann zu einer wertvollen Ressource werden, wenn sie bewusst genutzt und nicht unterdrückt wird.

Für öffentliche Institutionen – und zunehmend für jede Organisation, die direkt oder indirekt öffentliche Dienstleistungen erbringt – bedeutet dies: Die Herausforderung liegt nicht nur darin, junge Talente zu halten oder erfahrenes Personal zu binden, sondern aktiv Kulturen zu überbrücken, indem Arbeitsumgebungen, Richtlinien und Führungsmodelle geschaffen werden, die Unterschiede anerkennen und gleichzeitig gemeinsame Grundlagen wiederaufbauen. Ohne diesen Aufwand wächst die Polarisierung. Mit ihm kann Generationenvielfalt zu einem strategischen Vorteil werden, der Erfahrungen und Perspektiven bündelt, um Effektivität, Innovation und öffentlichen Mehrwert zu steigern.

Aktuell gibt es ein „Entwicklungsdilemma“: Laut den OECD Recommendation on Public Service Leadership and Capability fürchten Führungskräfte oft, dass Weiterbildung Mitarbeitende für den privaten Sektor attraktiver macht, wodurch sie eher abwandern. Ironischerweise ist es oft die fehlende Möglichkeit zur Weiterentwicklung (oder die Unterauslastung von Fähigkeiten), die Menschen zum Gehen bewegt. Diese Spannung kann eine unsichtbare Barriere zwischen bestehenden Mitarbeitenden und neuen Talenten schaffen und Investitionen in Entwicklung hemmen.

Ein Team hoch marktfähiger Mitarbeitenden ist ein Zeichen institutioneller Exzellenz. Der öffentliche Sektor konkurriert jedoch nicht wie der private Sektor im traditionellen Sinn, sondern bietet eine komplementäre, ebenso attraktive Karriere-Umgebung.

Anstatt den Wettbewerb zu betonen, sollte der Fokus auf Neugewichtung liegen: einen öffentlichen Arbeitsplatz zu schaffen, der die eigenen Stärken nutzt, Kultur, Führung und Karrierewege weiterentwickelt und Innovation annimmt, um zeitgemässen Erwartungen gerecht zu werden. Die Erstellung eines „einheitlichen Fahrplans” für die Talentförderung bietet keine Konkurrenz zum privaten Sektor, sondern bietet eine hochwertige Alternative an, die eine nachhaltige, zukunftsfähige Karrieren unterstützt, einschliesslich Umweltverantwortung als Teil einer langfristig resilienten Zukunft.

Effektive Bindung erfordert ein Gleichgewicht zwischen Selbstbefähigung, Engagement und konsequenter Umsetzung sinnorientierter Strategien. Mitarbeitende bleiben, wenn Führungskräfte offen und unterstützend sind, Entwicklungsmöglichkeiten fair erscheinen und Anerkennung authentisch ist. Laut OECD (2025) zeigt sich, dass höheres Engagement der Mitarbeitenden (oft durch Wachstum und Entwicklung gefördert) mit einer um 80,1 % geringeren Wahrscheinlichkeit verbunden ist, dass sie die Organisation verlassen möchten.⁸

Vertrauen und faire Entwicklung sind entscheidend, um Motivation, Engagement und Wohlbefinden zu sichern – in einem Umfeld, in dem Mitarbeitende Ideen einbringen können, ohne Angst vor Fehlern zu haben. Team Verbundenheit wächst, wenn Organisationen eine „Lernkultur“ etablieren, die schnelle Fehler nicht bestraft, sondern experimentelles Arbeiten fördert. Unsere Erfahrung zeigt, dass „Innovation Hubs“, Lab-Modelle oder die Integration von co-kreativen Prozessen in operativen und strategischen Bereichen die Zufriedenheit erhöhen, da Mitarbeitende ausserhalb starrer Hierarchien arbeiten können. Auf grösserer Ebene haben progressive Städte „Citizen Labs“ eingeführt, um die Kluft zwischen Bürokratie und Öffentlichkeit zu überbrücken, die Bevölkerung sowie Designende und städtische Mitarbeitende zusammenzubringen, um Dienstleistungen in Echtzeit zu testen. Weitere gute Beispiele aus verschiedenen Perspektiven sind das Policy Lab im Vereinigten Königreich, das Bloomberg Center for Cities an der Harvard University oder das Participation & Interaction Model in Helsinki

Physische Artefakte oder “Tokens” können Veränderungen unterstützen, wirken jedoch nur in Verbindung mit einem Mindset-Shift und gemeinsamen Spielregeln (Etikette, Protokolle, Projekt-Ecke,etc.), die mit einer klaren Vision und Strategie übereinstimmen.

Weiterbildung und Karriereentwicklung sind essentiell, um den öffentlichen Sektor modern und menschenzentriert zu gestalten. Mitarbeitende benötigen zudem Motivation und Unterstützung durch die Unternehmenskultur. Führungskräfte sollten als Sponsernde und Vorbilder agieren und Soft Skills wie Verhandlung, Networking und Zusammenarbeit fördern.

Retention zielt darauf ab, Abwanderung zu verhindern, die eigentliche Chance liegt jedoch darin, Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen wirklich gedeihen und aktiv die Zukunft für sich selbst und die Organisation gestalten können. Eine „Nourishment“-Strategie schafft ein Arbeitsökosystem, in dem Menschen wachsen, sich wertgeschätzt fühlen und Perspektiven innerhalb der Organisation sehen.

Der Erfolg dieser Initiativen hängt von klaren und transparenten Kommunikationsstrukturen und einem Wirkungsrahmen ab, der es den Mitarbeitenden ermöglicht, sich zu beteiligen, Feedback zu geben, kontinuierliche organisatorische Verbesserungen voranzutreiben und sich dafür zu engagieren. Wenn Menschen sich gehört und einbezogen fühlen, steigt ihr Engagement, was sowohl die Leistungsfähigkeit der Organisation als auch den kollektiven Zusammenhalt stärkt.

Letztlich wird die Zukunft der öffentlichen Verwaltung weniger von Strukturen abhängen als davon, wie Organisationen Lernen, Zusammenarbeit und Sinnstiftung ermöglichen. Institutionen, die in diese Bedingungen investieren, werden nicht nur resilienter, sondern zu Orten, an denen Talente bleiben und wachsen möchten.

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• Klare Ausrichtung: Wir arbeiten mit Organisationen zusammen, um eine klare Vision, strategische Prioritäten und aussagekräftige Erfolgsfaktoren zu definieren und so eine gemeinsame Grundlage für die Bewältigung komplexer Transformationsprozesse zu schaffen.
  

• Menschen und Kontext verstehen: Durch Co-Kreation, Recherche und Dialogformate wie Workshops, Interviews und Umfragen zeigen wir Bedürfnisse, Verhaltensweisen und die Identität von Organisationen auf, um Entscheidungen mit authentischen Erkenntnissen zu untermauern.

   

• Strategie in Erfahrung übersetzen: Wir entwickeln räumliche und Organisations-Konzepte – von Arbeitsplatz-Strategien bis hin zu Katalysator-Räumen und Typologien – die Kultur, Arbeitsweisen und die gebaute Umwelt miteinander verbinden.

   

• Testen bevor skaliert wird: W Mit Pilotprojekten, Prototypen und Experimenten helfen wir Organisationen, neue Arbeitsweisen zu erkunden, Feedback zu sammeln und fundierte Entscheidungen zu treffen, bevor sie langfristig umgesetzt werden.
  

• GUmsetzung begleiten: Wir begleiten unsere Kundschaft während des gesamten Prozesses, unterstützen sie bei der Steuerung, Ausschreibung und Abstimmung, um sicherzustellen, dass die Ideen realisierbar und realitätsnah bleiben.

• Messen und weiterentwickeln: Durch kontinuierliche Evaluierung und Lernschleifen bewerten wir die Auswirkungen, verfeinern die Erfolgskriterien und unterstützen Organisationen dabei, sich im Laufe der Zeit anzupassen

• Nachhaltigkeit integrieren: Wir betten Umweltverantwortung in Projekte ein, von Wiederverwendungs-Strategien bis hin zu Kreislauf-Konzepten und helfen Organisationen dabei, ambitionierte Nachhaltigkeitsziele auf praktische Weise zu erreichen.
  

• Transparente Kommunikation und Einbindung aller Stakeholder: Wir entwickeln massgeschneiderte Kommunikationskonzepte, die auf die Bedürfnisse und Strukturen der jeweiligen Organisation zugeschnitten sind, damit alle Mitarbeitende während des gesamten Prozesses auf dem Laufenden bleiben und eingebunden sind.
  

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Sources

¹ACCA. (2024). Global talent trends report 2024 Association of Chartered Certified Accountants. Seite 40.

²ACCA. (2024). Global talent trends report 2024 Association of Chartered Certified Accountants. Seite 63.

³OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Seite 49.

⁴OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Seite 52.

⁵OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Seite 35.

⁶ACCA Global Talent Trends 2023: Public Sector report and ACCA Global Talent Trends 2025.

⁷ OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing.

⁸OECD (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing, Paris. Seite 36.