A lo largo de estos años hemos colaborado con numerosas administraciones públicas interesadas en adoptar nuevas formas de trabajo. Durante mucho tiempo, el sector público ha sido percibido como un empleador lento y poco atractivo para los perfiles más dinámicos. Aunque esta reputación está empezando a cambiar, el camino hacia la modernización aún es largo. En este primer artículo sobre nuestra serie acerca de “Los desafíos de la Administración Pública”, analizamos algunos aspectos estructurales que ayudan a comprender y abordar esta problemática.

Cuando colaboramos con administraciones públicas para mejorar sus formas de trabajar, a menudo nos encontramos con personas altamente comprometidas y apasionadas por su trabajo, pero que se sienten limitadas por estructuras que no ofrecen margen para el crecimiento, la colaboración o la innovación. Hoy por hoy, el verdadero desafío del sector público no es solo el de atraer talento, sino el de crear las condiciones adecuadas para que éste pueda prosperar.

Retener talento ya no se trata solo de mantener vivo el propósito. En un mundo de expectativas crecientes, estructuras complejas y valores laborales cambiantes, la retención depende menos de la lealtad y más de la adaptabilidad organizacional. Para garantizar el éxito de una administración pública, el foco debe estar puesto en construir una organización resiliente y, sobre todo, en empoderar a las personas que la hacen funcionar. Y esto no se consigue ofreciendo mejores escritorios, snacks gratis o un día de teletrabajo; sino de inspirar y ofrecerles verdaderas razones para quedarse.

La retención de talento en el sector público se ha convertido en una preocupación creciente. Según el informe ACCA Global Talent Trends 2024, aunque el personal público presenta comparativamente la tasa más baja de problemas de salud mental entre distintos sectores (52%)¹, la mitad de estos mismos participantes (5 de cada 10) ²manifiestan la creencia de que, para desarrollar sus habilidades, necesitan abandonar su organización actual. Esto indica no solo una gran responsabilidad, sino también el peligro de una potencial “fuga de cerebros”.

Si bien la rotación suele atribuirse a la búsqueda de nuevas oportunidades, los factores subyacentes apuntan a dinámicas organizacionales más profundas. Informes recientes de la OCDE y la UE destacan la brecha: “solo el 41% de los funcionarios públicos cree que su organización utiliza los recursos de manera eficiente”³, y “el 59,7% de los empleados en organizaciones públicas grandes creen que las reglas y procedimientos existentes dificultan trabajar de manera efectiva y eficiente”⁴.

Otras razones por las que las personas se van suelen estar más relacionadas con las condiciones organizacionales que con la ambición individual. En distintos roles y departamentos, el talento comienza a desmotivarse cuando percibe que está atrapado en culturas donde los conflictos no se resuelven, el liderazgo no es claro o las trayectorias profesionales son opacas e inequitativas. Según el informe Workforce Insights from Central Governments (OCDE, 2025)⁵ , la calidad de la gestión y el equilibrio de la carga laboral son algunos de los factores clave del compromiso y bienestar de los empleados. Cuando las demandas superan los recursos disponibles, la energía mental se va agotando poco a poco. Esto no siempre conduce a la renuncia inmediata, pero sí puede traducirse en una disminución del esfuerzo discrecional (hacer un esfuerzo extra), más presentismo y ausentismo, señales tempranas de desinterés que pueden anticipar el burnout o la rotación. De hecho, el 44,3% de los funcionarios públicos considera dejar su puesto debido a la mala gestión, lo que demuestra cómo las condiciones estructurales influyen directamente en la retención.

Al mismo tiempo, la creciente brecha generacional supone un desafío para las organizaciones. Las diferencias no son sólo tecnológicas, sino también comportamentales y culturales. Cada generación aporta distintos supuestos sobre jerarquía, comunicación, ritmo de trabajo e incluso sobre lo que significa “compromiso”. Esto genera un espectro más amplio de expectativas en los espacios que comparten, desde el lugar de trabajo hasta el espacio público.

Los empleados más jóvenes suelen tener expectativas diferentes sobre crecimiento y desarrollo, aunque sus experiencias y motivaciones varían naturalmente. Para algunos, el propósito por sí solo no basta. Sin trayectorias profesionales visibles ni oportunidades de capacitación digital, las administraciones públicas pueden tener más dificultades para retener talento joven en un mercado laboral cada vez más dinámico. Los informes ACCA Global Talent Trends⁶ destacan que las generaciones jóvenes buscan movilidad y trayectorias diversas, aspiraciones que a menudo chocan con estructuras tradicionales o rígidas. Esto se nota especialmente en quienes ingresan al mercado laboral tras acabar sus estudios o prácticas, buscando entornos que ofrezcan desarrollo y flexibilidad mientras construyen su carrera profesional.

Lo que a menudo se pasa por alto es la erosión gradual del “sentido común compartido” entre generaciones. Quienes nacieron en los años 80 o antes todavía comparten muchos puntos de referencia: consumo de medios similares, cambios tecnológicos más lentos y marcos institucionales más estables. Hoy, con brechas de apenas 15-20 años, esas comunidades de referencia cambian drásticamente. Las realidades digitales, normas sociales y sistemas de valores evolucionan tan rápido que la comprensión mutua ya no puede darse por sentada. Debe cultivarse intencionadamente a través del diálogo, la observación y el aprendizaje continuo sobre cómo las personas diversas viven su trabajo. Esto también plantea un interrogante clave: ¿las administraciones públicas deberían promover la uniformidad, o un equipo que “no siga la corriente” puede ayudar a fortalecer su capacidad de servir a la sociedad? La diversidad cognitiva – coexistencia de diferentes perspectivas, experiencias y formas de pensar – puede convertirse en un recurso poderoso si se aprovecha de manera intencionada, en lugar de suprimirse.

Para las instituciones públicas –y, cada vez más, para cualquier organización que brinde servicios a la sociedad–, el desafío no es solo atraer talento joven o retener personal experimentado. Se trata de construir puentes culturales, creando entornos, políticas y modelos de liderazgo que reconozcan estas diferencias generacionales dentro de un terreno común compartido. Sin este esfuerzo, la polarización aumenta; con él, la diversidad generacional puede convertirse en una ventaja estratégica capaz de sumar experiencias y perspectivas que enriquecen la efectividad, la innovación y el valor público.

Actualmente también existe un “dilema de desarrollo”: según la Recomendación de la OCDE sobre Liderazgo y Capacidad en el Servicio Público,⁷ los líderes a menudo temen que capacitar al personal lo haga más atractivo para el sector privado y, por tanto, más propenso a irse. Paradójicamente, no ofrecer oportunidades de crecimiento (o subutilizar habilidades) es lo que realmente potencia su éxodo. Esta tensión genera una barrera invisible entre el staff existente y el nuevo, frenando la inversión en desarrollo por miedo a perder personas.

Contar con un equipo altamente capacitado es, en realidad, un signo de excelencia institucional. Sin embargo, el sector público no está diseñado para “competir” con el privado en el sentido tradicional, sino para ser un lugar complementario y atractivo para desarrollar una carrera.

Mientras el sector privado ofrece un tipo de trayectoria, la administración pública ofrece un entorno único, impulsado por la misión y el impacto social. La conversación no debe centrarse en competir, sino en revalorizar sus fortalezas, evolucionar la cultura, el liderazgo y los modelos de carrera, y abrazar la innovación para responder a las expectativas actuales. Al crear una “hoja de ruta unificada” para el cuidado del talento, el objetivo no es superar al sector privado, sino ofrecer una alternativa de alto valor que apoye carreras sostenibles y preparada para el futuro, incorporando la responsabilidad ambiental como parte de la resiliencia a largo plazo.

La retención efectiva requiere equilibrar empoderamiento y compromiso con la ejecución consistente de estrategias basadas en el propósito. Las personas se quedan cuando los líderes son abiertos y apoyan, las oportunidades de crecimiento se perciben como justas y el reconocimiento es genuino. Según la OCDE (2025), un mayor compromiso del staff, a menudo impulsado por opciones de desarrollo y aprendizaje, se asocia a un 80,1% menos de probabilidad de querer irse⁸.

La confianza y el desarrollo equitativo son clave para mantener motivado al talento: los empleados deben sentirse empoderados para proponer ideas en un entorno donde sea “seguro equivocarse”. El compromiso del equipo se fortalece cuando las organizaciones adoptan una cultura de aprendizaje que no penaliza los errores rápidos, sino que fomenta la experimentación. En nuestra experiencia, el uso de “innovation hubs”, modelos de laboratorio o procesos co-creativos en el desarrollo organizacional, operacional y estratégico mejora la satisfacción profesional, permitiendo a las personas trabajar fuera de jerarquías rígidas. A gran escala, varias ciudades han implementado “Citizen Labs” para acercar la burocracia a la ciudadanía, permitiendo que ciudadanos, diseñadores y funcionarios co-diseñen, prototipen y prueben servicios urbanos en tiempo real. Buenas ejemplos de diferentes perspectivas incluyen la iniciativa the Policy Lab en Reino Unido o la herramienta de participación e interacción de la Ciudad de Helsinki.

Los artefactos físicos o tokens también pueden apoyar este cambio, pero solo funcionan si van acompañados de un cambio de mentalidad y de un conjunto compartido de normas y reglas alineados con una visión y estrategia claras.

La formación y el desarrollo profesional son esenciales para hacer del sector público un empleador moderno y centrado en las personas. Pero el staff también necesita motivación y apoyo de la cultura organizacional. Para que el talento prospere, los líderes deben actuar como guías y modelos a seguir, fomentando habilidades blandas clave como la negociación, el networking y la colaboración. Liderar de verdad significa ayudar a plantear las preguntas estratégicas correctas y encontrar respuestas significativas dentro del trabajo.

Mientras que la retención evita el éxodo del talento, la verdadera oportunidad consiste en crear condiciones para que prosperen, permitiéndoles moldear su futuro y el de la organización. Un enfoque centrado en nutrir al talento ayuda a construir un ecosistema donde las personas crecen, se sienten valoradas y ven un futuro dentro de la organización.

El éxito de estas iniciativas depende de estructuras de comunicación claras y transparentes y de un marco de impacto definido que permita participar, dar feedback y comprometerse con la mejora continua. Cuando las personas se sienten escuchadas e involucradas, aumenta el compromiso, y se fortalece el rendimiento organizacional y la cohesión colectiva.

En definitiva, el futuro de la administración pública dependerá menos de las estructuras en sí y más de cómo las organizaciones facilitan aprendizaje, colaboración y significado en el trabajo. Las instituciones que invierten en estas condiciones no solo son más resilientes, sino que se convierten en lugares donde el talento elige quedarse y crecer.

La retención de talento ya no es solo responsabilidad de RR.HH.; es un imperativo estratégico para la resiliencia de la administración pública. Comienza evaluando tu organización y trabaja con nosotros para descubrir nuevas oportunidades de mejora.

Cómo apoyamos a las organizaciones públicas

• Clarificamos la dirección: definimos la visión, las prioridades estratégicas y los factores clave de éxito, estableciendo una base compartida para guiar la transformación.
  

• Comprendemos al staff y el contexto: a través de co-creación, investigación, talleres, entrevistas y encuestas, identificamos las necesidades, comportamientos e identidad organizacional.
  

• De la estrategia a la experiencia: desarrollamos conceptos espaciales y organizacionales –desde estrategias de workplace hasta espacios catalizadores– que conectan cultura, formas de trabajo y entorno físico.
  

• Probamos antes de escalar: Wcon pilotos, prototipos y formatos de experimentación, exploramos nuevas formas de trabajar, recopilamos feedback y tomamos decisiones informadas antes de la implementación a largo plazo.

• Acompañamos la implementación: apoyamos la gobernanza, licitaciones y alineación, asegurando que las ideas sean viables y aplicables.

• Medimos la evolución: mediante evaluación continua y ciclos de aprendizaje, refinamos criterios de éxito y adaptamos la organización con el tiempo.

• Integramos la sostenibilidad: incorporamos la responsabilidad ambiental en cada proyecto, desde estrategias de reutilización hasta conceptos circulares, apoyando el cumplimiento de los objetivos sostenibles.
  

• Generamos una comunicación transparente y participativa: diseñamos conceptos de comunicación a medida para mantener a todo el equipo informado y comprometido durante todo el proceso.
  

newbusiness@studiobanana.com

Fuentes

¹ACCA. (2024). Global talent trends report 2024 Association of Chartered Certified Accountants. Diapositiva 40.

²ACCA. (2024). Global talent trends report 2024 Association of Chartered Certified Accountants. Diapositiva 63.

³OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Página 49.

⁴OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Página 52.

⁵OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing. Página 35.

⁶ACCA Global Talent Trends 2023: Public Sector report and ACCA Global Talent Trends 2025.

⁷ OECD. (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing.

⁸OECD (2025). Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants. OECD Publishing, Paris. Página 36.