¿Soy yo, o la palabra «cambio» no expresa del todo el estado actual del entorno empresarial? El término no tiene la fuerza suficiente, porque lo que estamos viviendo es toda una transformación. El cambio es ahora cada vez más natural, acelerado, exponencial y complejo. Entonces, ¿qué significa el cambio en este contexto?

«Creo que hoy en día las empresas deben ser capaces de adaptarse a cualquier situación», dice Iris. «Un punto fuerte es ser capaz de aceptar cualquier situación nueva y adaptarse a ella, encontrando una forma positiva de afrontarla». De hecho, cambio es ahora una palabra de moda, sinónimo de resiliencia, flexibilidad y vulnerabilidad. Y esto requiere de mucha confianza y valentía por parte de las empresas.

«Las empresas pasan por diferentes etapas de crecimiento, ya sea social, tecnológico o económico, y eso les obliga a repensar, reorientar y remodelar constantemente lo que hacen», añade Saskia. «El cambio para mí es que esta adaptabilidad es ahora una constante para muchas empresas. Si te quedas quieto y no te adaptas, te quedas atrás».

Si la adaptabilidad es ahora la nueva normalidad para las empresas, entonces el «cociente de adaptabilidad» (AQ, adaptability quotient) se convertirá pronto en el principal indicador para pronosticar el éxito. Para algunas empresas, tener hoy un modelo adaptable es el mayor privilegio que pueden concederse a sí mismas y a sus accionistas. «Para organizaciones como Studio Banana, tener un AQ alto es una parte integral de ser una empresa de diseño con una filosofía de design thinking», afirma Tom. «Entonces, ¿cómo ayudar a los clientes a aumentar su AQ y no resistirse al cambio?».

«Como escribe Peter Senge en La quinta disciplina, la gente no se resiste al cambio: la gente se resiste al cambio que se le fuerza a hacer», comenta Clément. Las personas cambiamos todo el tiempo, nos adaptamos y somos muy resilientes. Los problemas surgen cuando otras personas quieren que te transformes en alguien o algo que ellos quieren y ya han decidido por ti. Esta no es la forma en la que hacemos las cosas en Studio Banana. Nuestros procesos de co-diseño ponen a los usuarios en el centro y construyen una sensación de pertenencia del proyecto». Esta dinámica está cada vez más a la vanguardia de los nuevos procesos de transformación empresarial, y como tal creará las condiciones para que los clientes estén dispuestos y con ganas cambiar.

Hace tiempo que se enseña a los diseñadores, y se les premia, por imponer sus visiones e ideas sobre algo, ya sea un edificio, un producto, un servicio o una experiencia. De hecho, para tener éxito, un diseñador está capacitado para marcar el camino, aunque el público no quiera o entienda inmediatamente el resultado final. La empatía, la atención, el impacto y la trascendencia con los demás no suelen ser una prioridad para ellos.

“Como diseñador, en lugar de lanzarse a buscar soluciones al principio del proceso o prever el destino final para el cliente, resulta vital liberarse de las suposiciones y escuchar al cliente de forma activa y humilde», dice Saskia. «Uno de los puntos fuertes de los diseñadores de éxito será adaptarse para que el objetivo de su proceso de diseño sea empatizar con los clientes y darles poder. A través de este proceso, los clientes desearán cada vez más los cambios que se produzcan y se sentirán capacitados para impulsarlos dentro de su organización».

De hecho, los diseñadores deberían utilizar cada vez más el «diseño» como punto de intervención en el proceso de transformación más amplio y profundo que está teniendo lugar. Esto crea respuestas voluntarias en los clientes, porque estarán preparados para estar en su «zona de crecimiento», la zona en la que son capaces de lograr un éxito excepcional definiendo incluso objetivos ambiciosos. La mayoría de las empresas de éxito han realizado este viaje y han asumido el riesgo de salir de su zona de confort. La labor del diseño es facilitarlo.

Normalmente, la directriz entre cliente y agencia es ir de A a B, definida por un briefing y un proyecto. El proceso lleva al cliente de A a B a través de distintos ciclos de toma de decisiones. Pero el mundo no es lineal; el cambio es la única constante, y cualquier intento de definir un destino suele verse comprometido, porque cuando el cliente avanza con una estrategia en particular, la situación ha cambiado. «Entonces, ¿cómo podemos ayudar a los clientes a adaptarse todo el tiempo?», se pregunta Tom.

«Lo que veo cada vez más es que tenemos que pensar en un modelo circular. Tenemos que permitir a los clientes pasar por los cambios una y otra vez, a largo plazo y no solo hasta que se agote el presupuesto o el tiempo del proyecto», dice Saskia. «Sin duda se necesita una experiencia más libre y valiente. Nuestro principal trabajo debería ser ayudar a los clientes a sentirse cómodos con el hecho de no saberlo todo y de no saber lo que va a pasar.»

«Me gusta ese pensamiento. Si la hoja de ruta ha sido la principal herramienta de consultoría durante la última década, creo que el radar se está convirtiendo en la nueva», añade Clément. «Esto significa que no establecemos objetivos porque es imposible fijarlos. Nadie sabe lo que va a pasar. Esto te permite ser ágil, cambiar rápidamente sin perderte o perder algo, manteniendo tu atención donde debe estar y tu intención despierta».

El cambio constante dentro y fuera de una empresa nos obliga a pensar en quiénes somos y hacia dónde queremos ir. De hecho, las personas suelen bloquear el cambio de la empresa porque están bloqueando los cambios personales que se verán obligados a emprender. Pueden ser cambios de actitudes y comportamientos, de ética y de valores. «Al trabajar con los clientes, es importante ver el cambio en el contexto de la vida privada de los interesados. A menudo nos encontramos con que nuestro trabajo cuestiona las identidades personales, los estilos de vida y los sueños de nuestros clientes», dice Serge.

«Estoy de acuerdo, y creo que una ventaja/oportunidad clave es repensar la relación entre el interés individual y el colectivo. A menudo la gente piensa que hay que decidir a cuál de los dos favorecer: o se presiona a los profesionales y se obtiene un buen rendimiento, o te centras en el bienestar y rebajas las ambiciones. Creo que se trata de una conexión mal entendida entre la ambición individual y la colectiva», añade Clément. «¡En realidad están correlacionadas y se refuerzan mutuamente! En el futuro tenemos que prestar atención a cómo los proyectos ayudan a conectar la intención personal y de la empresa, el crecimiento y el bienestar».

Las empresas de diseño conocen las ventajas de escuchar a los clientes al inicio de los proyectos. Inmersión, síntesis, descubrimiento: Studio Banana es consciente de que, para ofrecer un diseño transformador, cuando el proyecto se pone en marcha suceden muchas cosas antes de que entre en juego el papel del «diseño» como tal. Durante la fase de descubrimiento, las entrevistas con las distintas partes interesadas determinan los sueños, las motivaciones, las suposiciones y las ideas y, en última instancia, el «brief».

«Nuestra fase de descubrimiento es importante porque sienta las bases de lo que va a ocurrir con el proyecto», dice Iris. «Algunos clientes saben exactamente lo que quieren, porque han decidido que quieren, por ejemplo, una nueva oficina. Ven una nueva oficina como el cambio que necesita su organización. Así que la dirección está clara para nosotros y para ellos, y es fácil proceder».

Sin embargo, lo que Studio Banana está descubriendo es que el cambio necesario, que suelen expresar los máximos responsables, es mucho más sistémico y fundamental. «Parece que hay dos lados de la fase de descubrimiento», comenta Tom. «Por un lado está Studio Banana, que obtiene lo que necesita en la fase de descubrimiento para hacer el trabajo de diseño correctamente. Y por otro lado está el cliente, que se da cuenta del cambio que realmente necesita en el futuro. Equilibrar ambas partes desde el principio es clave».

«Al principio creamos una conexión emocional con el cliente para conseguir la verdadera intención de ese cambio. Ayudamos al cliente a descubrir cuál es su verdadera ambición, que a veces puede ser personal», añade Clément. «Hacer explícita la intención nos muestra cuál es realmente el terreno sobre el que vamos a jugar».

El proceso de «revelación» mejora los métodos tradicionales de design thinking, especialmente el potencial transformador del diseño a nivel organizativo. «Me he dado cuenta de que nos relacionamos con clientes que ven la oficina, por ejemplo, como un vehículo de transformación, porque el cambio no se produce en una sola capa. Se produce de forma holística, con diferentes puntos de contacto y factores que se unen a través de este vehículo», dice Saskia. «La dimensión espacial de un proyecto, como una oficina, proporciona un marco a través del cual entender y diseñar una transformación del comportamiento más amplia y profunda».

Sin embargo, hay un momento y un lugar para la transformación. «Digamos que vas al taller a cambiar las ruedas de tu coche y el mecánico te pregunta cuál es tu objetivo vital al conducir. Estoy seguro de que te sentirías confuso, quizá molesto, y responderías que tú sólo necesitas que te cambien las ruedas», dice Serge. «A nosotros nos pasa lo mismo. A veces un cliente sólo quiere que le diseñemos una nueva oficina, y si vemos algo más grande en el briefing, algo más transformador, bloquean el proceso. Esto se debe a que naturalmente pensamos de forma holística sobre el significado más amplio del diseño, pero los clientes no».

«Esto es lo que hacemos en la fase de conocimiento. Entendemos qué nivel de cambio pretende el cliente, pero le mostramos el abanico de cambios que pueden producirse durante un proyecto con nosotros», añade Saskia. «Diseñar cosas básicas como sillas y mesas es importante; pero también lo es diseñar nuevas visiones, sistemas y procesos, infraestructuras holísticas, comportamientos y creencias».

Studio Banana sabe que el terreno que tiene por delante es complejo y transformador, y prospera cuando las cosas son inciertas y ambiguas. Su zona de confort es un lugar incómodo para muchos clientes, por lo que ayudarles a cerrar la brecha entre el saber y el no saber es la clave de su éxito. Y gestionar la tensión entre lo «normal» y los «briefs transformadores» es una oportunidad que se centra en avanzar.

«Creo que nuestro trabajo consiste en ser lo más claros posible con los clientes para que puedan decidir por sí mismos lo que quieren. ¿Quieren cambiar los neumáticos o quieren un medio de transporte diferente, como una bicicleta, que podría llevarles a un viaje de transformación? Esto permite a los clientes construir una idea de lo que les ocurre y hacia dónde pretenden ir. De este modo, ayudamos a las organizaciones a reforzar su capacidad de adaptación y de cambio de forma colectiva», afirma Clément.

«Estoy de acuerdo, pero creo que va a ser más difícil tener claridad porque hay muchas cuestiones complejas e interrelacionadas que están surgiendo. El futuro del cambio va a ser holístico y debemos hablar cada vez más del lado personal de nuestros clientes», añade Serge. «Debemos empoderar a los clientes e infundirles valor sobre lo que les depara el futuro».

«También creo que el papel del diseño espacial, como el de los edificios y los interiores, tendrá un efecto enorme en los niveles de autonomía y valentía de las personas», añade Saskia, «y debemos hacer que los clientes sean conscientes de ello cuando nos encargan el diseño de una nueva oficina. El diseño espacial creará las condiciones para que los seres humanos cambien a mejor, lo que plantea una cuestión mayor sobre el papel de una oficina, una biblioteca, un museo, una escuela, etc… en el futuro».

Se espera mucho de la naturaleza cambiante de la gestión del cambio, y Studio Banana no deja de experimentar con estas nuevas realidades. He aquí algunas ideas para inspirar nuestra próxima conversación:

– ¿Cómo podría tu organización evaluar su cociente de adaptabilidad (AQ) para determinar su capacidad de éxito en el futuro?

– ¿Cómo podrías tú, como líder, olvidar las hojas de ruta y utilizar en su lugar radares para que tu organización pueda cambiar rápidamente sin perderse a sí misma o a su gente?

– ¿Cómo podría tu organización adoptar el diseño espacial como marco para comprender y estar preparada para una transformación más amplia y profunda?

Si quieres saber más sobre el futuro del cambio, mira estos proyectos de Studio Banana:

– Redefiniendo la cultura de McCann a través de su nueva sede
– Creando un nuevo centro de competencias para EY
– Honestidad en la construcción con Losinger Marazzi

Imagen de portada: Ian Schneider via Unsplash.