Résumé en 1 minute :

• Les modèles de leadership évoluent, passant de la survie du plus efficace, au plus connecté, et maintenant au plus empathique.
• Le leadership est de plus en plus pratiqué par une communauté de personnes, et non par une poignée d’élus.
• Bienvenue à un nouveau niveau d’autonomisation, d’indépendance et de compétence en matière de leadership.
• Nous ne pensons pas qu’il faille réinventer sans cesse le quoi du travail, mais seulement le comment et le où.
• Bienvenue dans une nouvelle forme de présence, avec un leadership à distance basé sur le “ensemble, où que ce soit”.
• La transformation vers un modèle de leadership à distance ne consiste pas à changer un comportement, une technologie ou un espace – c’est une transformation systématique.
• Le leadership à distance dépend des mêmes compétences qu’un musicien de jazz, il est plus intuitif, synchrone, résilient et partagé.

L’année 2022 marque un tournant dans l’histoire du travail. De plus en plus de travailleurs ne sont pas physiquement ensemble tous les jours, toutes les semaines. De nombreuses personnes se sont adaptées à de nouvelles expériences de travail à distance, et pour beaucoup, il s’agit d’une nouvelle réalité avec laquelle elles sont encore en train de se familiariser. Alors pourquoi le leadership à distance est-il un débat d’actualité ?

“Je pense qu’il est vraiment important de distinguer le leadership des leaders. Le leadership est de plus en plus pratiqué par une communauté de personnes, et non par une poignée d’élus. Chacun est un leader dans son propre sens et nous assistons à un remodelage des comportements de leadership”, ajoute M. Key.

“Dans l’ancien modèle de leadership, il était très facile pour un manager de diriger en donnant des ordres, et pour ceux qui étaient commandés de ne pas se sentir responsables des tâches à accomplir. “Je pense que dans le nouveau modèle de leadership à distance, la responsabilité repose sur les épaules de beaucoup plus de personnes. Il y a une plus grande distribution de la confiance.”

“Je suis d’accord, nous avons tous fait l’expérience de beaucoup plus de rencontres et de connexions de leadership virtuel. Outre l’accomplissement des tâches au travail, la création d’un lien émotionnel, d’un esprit d’équipe et d’un sentiment d’appartenance est plus difficile que jamais”, ajoute Saskia.

Comme de plus en plus de personnes sont responsables de leurs méthodes de travail, la prise de décision à tous les niveaux se décentralise. Mais pour se sentir responsable et avoir le pouvoir de prendre une décision, les gens doivent s’aligner sur les croyances, les valeurs, les objectifs et les actions de l’organisation.

“Cela ouvre un point intéressant sur le choix. Comme les individus sont habilités à prendre des décisions sur la meilleure méthode, le meilleur endroit ou même le meilleur système pour accomplir un travail, ils doivent également choisir de faire les choses à distance ou ensemble physiquement”, commente Saskia. “C’est aussi un nouveau niveau d’indépendance et un nouveau niveau de compétence en matière de leadership.”

Alors, est-ce le début d’un état permanent de créativité et de flexibilité du leadership, avec des personnes habilitées qui explorent et essaient des solutions de travail optimales tous les jours ?

“Eh bien, j’aime l’idée de ne pas revenir à un système strict très rigide, mais des directives aident les gens à s’orienter. Je ne pense pas qu’il faille réinventer le quoi du travail tout le temps, juste le comment et le où”, dit Saskia. “Au Studio Banana, nous testons le degré de liberté des gens. Comment puis-je travailler ? Où suis-je le plus performant ? Comment m’organiser en fonction des besoins des autres ? Nous donnons des directives aux gens, mais nous testons les limites de ce que cela signifie d’être ensemble.”

“C’est intéressant pour moi”, ajoute Key. “Je lis deux livres en ce moment sur le fait d’être ensemble seul et ensemble à part. Les relations amoureuses modernes et la façon dont les gens peuvent être ensemble, mais être géographiquement séparés, et ensemble seuls comme une critique des médias sociaux. Nous sommes tous seuls, mais nous avons l’impression d’être ensemble. J’espère que nous pourrons trouver une nouvelle forme de présence avec un leadership à distance basé sur le ‘ensemble partout’.”

L’accroissement de la liberté des employés inspirera une sensibilité accrue au leadership à distance. En effet, de nombreuses organisations se rendront compte que les formes plus traditionnelles de leadership doivent évoluer rapidement. Existe-t-il une solution miracle lorsqu’il s’agit d’adopter le leadership moderne à distance ?

Non. Il n’y a pas de solution unique et nous ne pouvons pas vous donner de formule car cela dépend beaucoup de l’écosystème de chaque organisation, de sa culture et de l’ouverture de sa main-d’œuvre à l’adoption de nouveaux comportements”, répond M. Key. “Nous réalisons des prototypes de nouveaux comportements et des expériences pour que les clients puissent tester, apprendre et décider de ce qui est le mieux à mettre à l’échelle.”

Existe-t-il donc une boîte à outils de solutions pour les organisations ?

“La transformation vers un modèle de leadership à distance doit être holistique. Vous ne pouvez pas changer un seul comportement, une seule technologie ou un seul espace. Il faut vraiment l’aborder de manière systématique”, explique M. Key.

Il est important de savoir où en est votre organisation aujourd’hui. Si vous sautez trop loin, vous risquez de briser l’organisation. Vos collaborateurs ne sont peut-être pas prêts pour un tel changement et vous devez vous regarder dans le miroir face à ce modèle de leadership à distance et placer la barre à une hauteur où vous vous sentez à l’aise. Dans quelle mesure êtes-vous orienté vers la distance ? Dans quelle mesure êtes-vous décentralisé ? Quelles sont nos performances par rapport aux autres organisations ? Comment nous situons-nous par rapport aux attentes de la main-d’œuvre ?”

L’analyse de cet écart permet aux organisations de tracer une voie de transformation et de décomposer les étapes pour atteindre un leadership à distance optimal. Par où commencer ?

“Tout d’abord, identifiez les champions du changement dans votre organisation qui sont plus ouverts à l’évolution et à la preuve que ce nouveau modèle de leadership à distance fonctionne. Donnez-leur les moyens d’agir, célébrez-les en tant que pionniers et permettez-leur de commettre des erreurs”, explique M. Key.

“Deuxièmement, votre infrastructure doit devenir hybride d’abord. En effet, si vous créez une “première et une deuxième classe numérique” au sein de votre organisation, et que vous donnez plus de pouvoir, d’informations et de soutien aux équipes distantes qui utilisent le numérique, vous vous exposez à l’échec. Il est donc important d’être hybride d’abord, et non pas numérique d’abord”, déclare M. Key.

“Oui, je suis vraiment enthousiaste à l’idée de trouver un bon équilibre entre le fait d’être physiquement ensemble et d’être seul à distance ou hybride. Parce que je vois une très bonne occasion de tirer le meilleur parti du temps que nous passons dans ces différents modes”, ajoute Saskia.

“Et troisièmement, vous devez rendre les connaissances très accessibles. Si les connaissances sur les meilleures pratiques en matière de leadership à distance se trouvent dans des silos, il sera très difficile de faire évoluer les choses. Le partage ouvert des connaissances permet aux gens de prendre leurs propres décisions, d’être responsables de leurs décisions.”

À mesure que les organisations s’ouvrent, partagent et apprennent ensemble, on peut imaginer des types de compétences et d’outils de leadership très différents.

“Les gens évoluent de l’économie industrielle, où les leaders sont les plus efficaces, à l’économie de la connaissance, où les leaders sont les plus connectés, et maintenant à l’économie de la bienveillance, où les leaders sont les plus empathiques”, explique Key.

“La survie des plus empathiques exige des mentalités, des outils et des infrastructures différents. Il faut avoir accès à de nombreuses données et tirer parti de la puissance de l’intelligence artificielle, de l’apprentissage automatique et du Web sémantique. Nous sommes aux tout premiers stades de cette prochaine économie empathique et de soins.”

“Le leadership à distance est basé sur la mesure de l’énergie et du tempo des autres”, déclare Key. “Le jazz peut être une métaphore étonnante pour cela. Le tempo du jazz varie tout le temps et les gens doivent s’écouter les uns les autres. Si les musiciens ne s’écoutent pas, ce n’est qu’une cacophonie de bruits. Le leadership à distance dépend des mêmes compétences qu’un musicien de jazz, il est plus intuitif, synchrone, résilient et partagé.”

“Les règles traditionnelles du leadership ne vont plus fonctionner”, affirme Saskia. “Les technologies, les mentalités, les comportements seront, je pense, très flexibles pour explorer et expérimenter les meilleures pratiques, mais cela ne vient qu’en étant ouvert, transparent et vulnérable en tant qu’organisation, car cette créativité sera très vite fermée si la culture d’une organisation n’est pas prête à embrasser le leadership à distance.”

Il y a beaucoup de choses à attendre de l’évolution des communautés et des cultures d’entreprise, et Studio Banana expérimente constamment ces nouvelles réalités. Voici quelques pistes de réflexion pour inspirer notre prochaine conversation :

Comment votre organisation pourrait-elle :
– Faire évoluer les modèles de leadership de la survie du plus efficace, au plus connecté, et maintenant au plus empathique ?
– Renforcer l’autonomie de chacun afin d’augmenter le niveau de confiance, d’indépendance et de responsabilité ?
– Adopter une nouvelle forme positive de présence au travail basée sur le “ensemble partout” ?
– Apprendre du jazz pour améliorer les niveaux d’intuition, de synchronicité, de résilience et de partage au sein de votre personnel ?

Crédits d’image : Eileen Pan, Mathias Jensen, Avi Richards, et Etienne Girardet via Unsplash.

Pour en savoir plus sur l’avenir, consultez d’autres projets du Studio Banana :

–Un regard sur l’avenir du design philanthropique
–Un regard sur l’avenir des espaces axés sur les objectifs
–Un regard vers l’avenir du changement