1-minütige Zusammenfassung:

• Wir sind dabei, Führungsmodelle zu entwickeln, die sich vom Überleben des effizientesten, des am besten vernetzten hin zum jetzt einfühlsamsten unterscheiden.
• Führung ist etwas, das zunehmend von einer Gemeinschaft von Menschen praktiziert wird, nicht nur von einigen wenigen.
• Willkommen auf einer neuen Ebene von Eigenverantwortung, Unabhängigkeit und Führungskompetenz.
• Wir glauben nicht, dass wir das Was der Arbeit immer wieder neu erfinden müssen, sondern nur das Wie und das Wo.
• Willkommen zu einer neuen Form der Präsenz mit einem Remote Leadership, die auf dem Prinzip „zusammen wo auch immer“ basiert.
• Bei der Umstellung auf ein Fernsteuerungsmodell geht es nicht darum, ein bestimmtes Verhalten, eine bestimmte Technologie oder einen bestimmten Ort zu ändern – es handelt sich um eine systematische Umstellung.
• Remote Leadership hängt von den gleichen Fähigkeiten ab wie die eines Jazzmusikers, sie ist intuitiver, synchroner, widerstandsfähiger und gemeinsam.

Das Jahr 2022 markiert einen Wendepunkt in der Geschichte der Arbeitswelt. Immer mehr Arbeitskräfte sind nicht mehr jeden Tag und jede Woche physisch zusammen. Viele Menschen haben sich an die neuen Erfahrungen mit der Telearbeit gewöhnt, und für viele ist es eine neue Realität, mit der sie noch nicht zurechtkommen. Warum ist Remote Leadership also ein aktuelles Thema?

„Ich denke, es ist wirklich wichtig, dass wir zwischen Führung und Führungskräften unterscheiden. Führung ist etwas, das zunehmend von einer Gemeinschaft von Menschen ausgeübt wird, nicht nur von einigen wenigen. Jeder ist auf seine Weise eine Führungskraft, und wir erleben eine Umgestaltung des Führungsverhaltens“, fügt Key hinzu.

„Im alten Führungsmodell war es für einen Manager sehr einfach, durch Anweisungen zu führen, und für diejenigen, denen Anweisungen erteilt wurden, sich nicht für die zu erledigenden Aufgaben verantwortlich zu fühlen“, sagt Key. „Ich glaube, dass bei dem neuen Modell der dezentralen Führung die Verantwortung auf den Schultern von viel mehr Menschen ruht. Das Vertrauen ist breiter gestreut.“

„Ich stimme zu, dass wir alle viel mehr virtuelle Führungsbegegnungen und Verbindungen erlebt haben. Neben der Erledigung von Aufgaben bei der Arbeit ist es heute schwieriger denn je, eine emotionale Verbindung, Teamgeist und ein Zugehörigkeitsgefühl zu schaffen“, sagt Saskia.

Da immer mehr Menschen für ihre Arbeitsweise verantwortlich sind, wird die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen dezentralisiert. Um sich jedoch verantwortlich zu fühlen und um das Gefühl zu haben, eine Entscheidung treffen zu können, müssen sich die Menschen an den Überzeugungen, Werten, Zielen und Maßnahmen einer Organisation orientieren.

„Dies ist ein interessanter Punkt in Bezug auf die Wahlmöglichkeiten. In dem Maße, in dem der Einzelne in die Lage versetzt wird, Entscheidungen über die beste Methode, den besten Ort oder sogar das beste System zur Erledigung einer Aufgabe zu treffen, muss er auch entscheiden, ob er die Dinge Remote oder gemeinsam vor Ort erledigen will“, kommentiert Saskia. „Das ist auch eine neue Stufe der Unabhängigkeit und eine neue Stufe der Führungskompetenz.“

Ist das der Beginn eines dauerhaften Zustands von Führungskreativität und Flexibilität, in dem befähigte Mitarbeiter jeden Tag optimale Arbeitslösungen erforschen und ausprobieren?

„Mir gefällt die Idee, nicht in ein sehr starres, striktes System zurückzukehren, sondern den Menschen mit Hilfe von Richtlinien eine Orientierung zu geben. Ich glaube nicht, dass wir das Was der Arbeit immer wieder neu erfinden müssen, sondern nur das Wie und das Wo“, sagt Saskia. „Im Studio Banana testen wir, wie frei die Menschen sein können. Wie kann ich arbeiten? Wo kann ich besser arbeiten? Wie organisiere ich mich mit den Bedürfnissen der anderen? Wir geben den Leuten Richtlinien, aber wir testen auch die Grenzen dessen, was es bedeutet, zusammen zu sein.“

„Das ist für mich interessant“, fügt Key hinzu. „Ich lese gerade zwei Bücher über das Zusammensein allein und das Zusammensein getrennt. Moderne Liebesbeziehungen und wie Menschen zusammen sein können, obwohl sie geografisch getrennt sind, und zusammen allein als Kritik an den sozialen Medien. Wir sind ganz allein, aber wir haben das Gefühl, dass wir zusammen sind. Ich hoffe, dass wir eine neue Form der Präsenz finden können, die auf dem Prinzip „together wherever“ basiert.“

Die zunehmende Freiheit der Arbeitnehmer wird zu einer größeren Sensibilität für das Remote Leadership führen. In der Tat werden viele Unternehmen erkennen, dass sich die etablierten Formen der Führung weiterentwickeln müssen, und zwar schnell. Gibt es ein Patentrezept für das moderne Remote Leadership?

„Nein. Es gibt keine einheitliche Größe die für alle passt, und wir können ihnen auch kein Patentrezept nennen, denn es hängt stark vom Ökosystem, der Kultur und der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, neue Verhaltensweisen zu übernehmen“, sagt Key. „Wir entwickeln Prototypen für neue Verhaltensweisen und führen Experimente durch, damit die Kunden testen, lernen und entscheiden können, was sich am besten skalieren lässt.“

Gibt es also einen Werkzeugkasten mit Lösungen für Organisationen?

„Die Umstellung auf ein Remote Leadership-Modell muss ein ganzheitlicher Prozess sein. Man kann nicht nur ein Verhalten, eine Technologie oder einen Raum ändern. Es muss wirklich systematisch vorgegangen werden“, erklärt Key.

„Es ist wichtig, dass sie wissen, wo ihre Organisation heute steht. Wenn sie zu große Sprünge machen, riskieren sie, die Organisation zu zerstören. Ihre Mitarbeiter sind vielleicht noch nicht bereit für einen solchen Wandel, und sie müssen sich selbst im Hinblick auf dieses Remote Leadership-Modell im Spiegel betrachten und die Messlatte auf eine Höhe legen, bei der sie sich wohl fühlen. Wie remote sind sie? Wie dezentralisiert sind sie? Wie schneiden wir im Vergleich zu anderen Organisationen ab? Wie stehen wir im Vergleich zu den Erwartungen der Mitarbeiter?“

Die Analyse dieser Lücke ermöglicht es den Unternehmen, einen Kurs der Transformation einzuschlagen und die Schritte zur Erreichung einem optimalen Remote Leadership aufzuschlüsseln. Wo fangen wir an?

„Zunächst sollten sie in ihrem Unternehmen die Vorreiter des Wandels identifizieren, die offener für die Entwicklung sind und beweisen, dass dieses neue Modell des Remote Leadership funktioniert. Ermächtigen sie sie, feiern sie sie als Pioniere und erlauben sie ihnen, Fehler zu machen“, sagt Key.

„Zweitens muss ihre Infrastruktur in erster Linie hybrid sein. Denn wenn sie in ihrem Unternehmen eine „digitale erste und zweite Klasse“ schaffen und dezentralen Teams mit digitalen Fähigkeiten mehr Befugnisse, Informationen und Unterstützung gewähren, sind sie zum Scheitern verurteilt. Es ist also wichtig, dass man zuerst auf Hybrid setzt, nicht auf Digital“, sagt Key.

„Ja, ich freue mich sehr darauf, ein gutes Gleichgewicht zwischen der physischen Zusammenarbeit und dem Alleinsein remote oder der Hybridform zu finden. Denn ich sehe eine wirklich große Chance, das Beste aus der Zeit zu machen, die wir in diesen verschiedenen Modi verbringen“, fügt Saskia hinzu.

„Und drittens müssen sie das Wissen leicht zugänglich machen. Wenn das Wissen über bewährte Praktiken des Remote Leadership in Silos liegt, wird es sehr schwierig sein, Dinge zu skalieren. Ein offener Wissensaustausch ermöglicht es den Menschen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und für ihre Entscheidungen verantwortlich zu sein.“

Wenn sich Organisationen öffnen, sich austauschen und gemeinsam lernen, kann man sich sehr unterschiedliche Arten von Führungsfähigkeiten und Führungsinstrumenten vorstellen.

„Die Menschen entwickeln sich von der industriellen Wirtschaft, in der Führungskräfte am effizientesten sind, zur wissensbasierten Wirtschaft, in der Führungskräfte am besten vernetzt sind, hin zu einer jetzt fürsorglichen Wirtschaft, in der Führungskräfte am einfühlsamsten sind“, erklärt Key.

„Das Überleben der einfühlsamsten Menschen erfordert andere Denkweisen, Werkzeuge und Infrastrukturen. Man muss Zugang zu einer Vielzahl von Daten haben und die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz, des maschinellen Lernens und des Semantic Web nutzen. Wir stehen noch ganz am Anfang dieser nächsten empathischen Care Economy.“

„Remote Leadership basiert auf der Messung der Energie und des Tempos anderer“, sagt Key. „Jazz kann dafür eine erstaunliche Metapher sein. Das Jazz-Tempo variiert ständig, und die Leute müssen aufeinander hören. Wenn die Musiker nicht aufeinander hören, ist es nur eine Kakophonie aus Lärm. Remote Leadership hängt von den gleichen Fähigkeiten ab wie die eines Jazzmusikers, es ist intuitiver, synchroner, belastbarer und gemeinsamer.“

„Die traditionellen Führungsregeln werden nicht mehr funktionieren“, sagt Saskia. „Die Technologien, die Denkweisen und die Verhaltensweisen werden meiner Meinung nach sehr flexibel sein, um bewährte Verfahren zu erforschen und zu erproben, aber das geht nur, wenn man als Organisation offen, transparent und verletzlich ist, denn diese Kreativität wird sehr schnell unterbunden, wenn die Kultur einer Organisation nicht bereit ist, das Remote Leadership zu übernehmen.“

Es gibt viel, worauf man sich freuen kann, wenn sich die Unternehmensgemeinschaften und -kulturen verändern, und Studio Banana experimentiert ständig mit diesen neuen Realitäten. Hier sind ein paar Denkanstöße für unser nächstes Gespräch:

Wie könnte Ihre Organisation:
– Entwicklung von Führungsmodellen vom Überleben des Effizientesten über den Vernetztesten bis hin zum Einfühlsamsten?
– Jeden Einzelnen zu befähigen, so dass ein höheres Maß an Vertrauen, Unabhängigkeit und Verantwortlichkeit gegeben ist?
– Eine neue, positive Form der Arbeitnehmerpräsenz, die auf dem Prinzip „Gemeinsam wo auch immer“ basiert?
– Lernen Sie vom Jazz, wie Sie Intuition, Synchronizität, Belastbarkeit und Austausch in Ihrer Belegschaft verbessern können?

Um mehr über die Zukunft zu erfahren, schauen Sie sich einige andere Studio Banana Futurecasts an:

– Ein Blick in die Zukunft des philanthropischen Designs
– Ein Blick in die Zukunft zweckorientierter Räume.
– Ein Blick in die Zukunft des Wandels.

Bildnachweis: Eileen Pan, Mathias Jensen, Avi Richards, und Etienne Girardet via Unsplash.