Dans le cadre de Think Work Out of the Box (Penser Travailler Hors du Cadre), notre livre sur la transformation du milieu de travail, Studio Banana s’est réuni avec des dirigeants de diverses industries pour connaître leur opinion sur les outils et les environnements qui peuvent le mieux servir la main-d’œuvre contemporaine.

Jeremy Myerson est un chercheur universitaire, auteur et activiste dans le design et l’innovation centrés sur les personnes. Directeur de WORKTECH Academy, qui est le réseau mondial de connaissances d’Unwired, il a été nommé par le magazine Wired comme l’une des 100 personnes les plus influentes de Grande-Bretagne dans le domaine de la technologie numérique et est reconnu comme un expert de premier plan dans le design et l’innovation de milieux de travail.

Voici quelques morceaux choisis de notre conversation sur les raisons pour lesquelles il est si crucial de concevoir soigneusement le processus de codesign lui-même et sur la manière dont la contribution des parties prenantes constitue la clé d’une transformation durable du milieu de travail.

Studio Banana— Dans les publications sur vos idées, vous décrivez un passage subtil de la conception pour les gens à la conception avec les gens. Avec ce changement, la nature même du design change.

Jeremy Myerson— Depuis près d’une dizaine d’années, j’ai développé cet argument sur le passage du design pour les personnes au design avec les personnes. Pendant de nombreuses décennies, les designers ont agi au nom des personnes et ont pris des décisions sur l’organisation spatiale, les matériaux employés, etc. La plupart du temps, ces décisions étaient basées sur des connaissances et des recherches, mais les concepteurs ont adopté une sorte de mentalité d’expert au cours du processus. Et cette attitude, ou méthode de travail, a une certaine validité. Cependant, je trouve la mentalité participative et l’idée d’inviter les gens à faire partie de votre processus de design, plus convaincantes. Évidemment, cela n’implique pas que les invités conçoivent pour eux-mêmes. Au contraire, cela signifie simplement que les concepteurs ouvrent la « boîte noire » et laissent les gens participer au processus. Il permet à des personnes qui ne sont pas forcément des designers, d’utiliser les techniques des designers, d’avoir leur mot à dire sur la façon dont ils veulent organiser leur espace de travail. Et puis vous pouvez y apporter des idées professionnelles et les laisser tester ces idées par rapport au concept original. En observant le travail de Studio Banana, il est clair que vous faites cela.

Lorsque vous maîtrisez les processus de codesign, vous obtenez une conception beaucoup plus solide, plus axée sur les besoins réels des personnes. Dans le contexte de l’environnement de travail, il y a énormément de santé mentale néfaste au travail, de dissociation et d’insatisfaction à l’égard des environnements de travail standard. Dans ce contexte, il semble plus pertinent maintenant de modifier réellement le processus de conception afin de répondre aux besoins des gens.

SB— Pour nous, le codesign signifie aussi reconnaître, avec modestie, que les utilisateurs ont des idées et connaissent les problèmes profonds et peuvent facilement identifier les symptômes. Dans un processus de codesign, nous, les designers, assumons le rôle de facilitateurs, aidant les utilisateurs à identifier leurs besoins (et leurs difficultés).

Nous avons réalisé à quel point ces processus contribuent fortement à l’engagement des employés et, en tant qu’effet secondaire non négligeable, aident de manière critique la gestion du changement. Grâce au codesign, vous commencez à préparer les futurs utilisateurs aux transformations qu’ils vont subir. Nous insistons souvent auprès de nos clients sur le fait qu’une transformation en milieu de travail est traumatisante ; cela entraîne d’énormes troubles. Passer d’un milieu de travail à un autre du jour au lendemain est une chose extrêmement perturbatrice à réaliser. Cependant, en appliquant un processus de codesign, les utilisateurs se sentent responsabilisés et se sentent propriétaires de la solution.

JM— Je suis tout à fait d’accord. Il semble que l’un des aspects principaux et les plus importants du codesign soit son empathie implicite ou son potentiel d’empathie : le codesign n’est pas un processus scientifique, rationnel ou à valeur neutre. Il se concentre plutôt sur les besoins individuels ou existants dans les faits. Il engage les personnes concernées de manière très respectueuse. De plus, le processus permet de spécifier comment l’individu s’intègre dans une équipe et, à plus grande échelle, comment une équipe s’intègre dans une organisation.

La transformation du lieu de travail est traumatisante. On demande aux gens de travailler dans de nouveaux contextes, dans de nouveaux environnements, avec de nouveaux protocoles. Et que se passe-t-il si une entreprise n’implique pas correctement sa main-d’œuvre en amont ? À la fin, l’entreprise aura besoin d’un grand engagement de la main-d’œuvre, souvent résumé sous le terme « gestion du changement ». Pourtant, si au début vous passez réellement par un processus de codesign, vous vous retrouvez avec quelque chose de plus intuitivement utilisable lorsque tout sera fini et, par conséquent, vous n’aurez pas besoin de la gestion du changement en tant que telle. Les employés d’une entreprise, ou les participants à un processus de codesign, reconnaissent que des décisions ont été prises et doivent désormais répondre au nouvel environnement, mais ils sont invités à contribuer à le façonner. En termes financiers, dans la plupart des cas, cela implique clairement que grâce à un petit investissement dans le codesign au début, en amont, vous pouvez éviter des sommes importantes consacrées à la gestion du changement à la fin.

Une chose que j’ajouterais, cependant, est que le codesign a ses limites : il y a un moment où l’expertise professionnelle du design doit prendre le dessus. Il y a quelques années, nous avons mené un projet de recherche au Royal College of Art avec un consortium de partenaires industriels autour du bien-être et du design participatif. Nous avons découvert que trop de participation, trop de codesign, est un peu dérangeant et inquiétant pour les gens. Ils veulent avoir leur mot à dire, ils veulent créer et s’engager, mais ils veulent ensuite assez rapidement voir les designers professionnels appliquer et traduire leurs idées dans leur proposition de conception.

SB— Dans notre travail avec la méthode de codesign, nous rencontrons souvent une certaine hésitation initiale au niveau de la direction [jusqu’à ce que] les CEO, les chefs d’équipe ou les gestionnaires immobiliers découvrent comment cette méthode conduit réellement à des solutions plus durables – durables dans le sens où les espaces de travail qui en résultent fonctionnent exceptionnellement bien. Idéalement, nous serions en mesure de calmer ou d’éviter l’hésitation dès le début.

JM— Le problème est probablement plus profond : de nombreuses entreprises ont peur des processus de codesign parce qu’elles le voient comme un forum où les employés peuvent se plaindre et critiquer l’entreprise et ses méthodes de travail. Étant donné que le codesign a cette connotation de quelque chose de suspect, il est fondamental de concevoir soigneusement le processus de codesign lui-même. De plus, vous devez souligner le fait que le codesign traite (seulement) en partie de l’analyse mais bien plus encore de la synthèse : il s’agit d’écouter les gens, mais il s’agit tout autant de trouver une disposition et un design spécifiques, puis de les réaliser vraiment efficacement.

La conversation complète, où nous discutons de la manière de structurer un processus de codesign efficace, se trouve dans le chapitre Codesign de Think Work Out of the Box.

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