Est-ce juste moi, ou le mot « changer » n’exprime pas pleinement l’état actuel de l’environnement des entreprises ? Le mot « changement » n’est tout simplement pas assez fort, car ce que nous vivons n’est rien de moins qu’une transformation. Le changement est désormais de plus en plus naturel, en constante accélération, exponentiel et composé. Alors, que signifie le changement dans le contexte des entreprises d’aujourd’hui ?

« Je pense qu’aujourd’hui, les entreprises doivent pouvoir s’adapter à n’importe quelle situation », déclare Iris. « C’est une force de pouvoir accueillir toute nouvelle situation et de s’y adapter, et de trouver une manière positive d’y faire face. » En effet, le changement est désormais un mot à la mode, synonyme de résilience, de flexibilité et de vulnérabilité. Et cela demande beaucoup de confiance et de courage de la part des entreprises.

« Les sociétés passent par différentes étapes de croissance, qu’elles soient sociales, technologiques ou économiques, et cela les oblige à constamment repenser, réorienter et remodeler ce qu’elles font », ajoute Saskia. « Le changement pour moi, c’est que cette adaptabilité est désormais une constante pour de nombreuses entreprises. Si vous restez immobile et ne vous adaptez pas, vous prendrez du retard. »

Si l’adaptabilité est désormais la nouvelle norme pour les entreprises, alors le « quotient d’adaptabilité » (QA) de chacune deviendra bientôt le principal indicateur de réussite. Pour certaines entreprises, disposer d’un modèle adaptable est désormais le plus grand privilège qu’elles puissent s’accorder à elles-mêmes et à leurs parties prenantes. « Pour des entreprises comme Studio Banana, avoir un QA élevé fait partie intégrante d’être une entreprise de design, avec une philosophie de design thinking », déclare Tom. « Alors, comment aidez-vous les clients à améliorer leur QA et à ne pas résister au changement ? »

« Comme l’écrit Peter Senge dans La Cinquième Discipline, les gens ne résistent pas au changement. Les gens résistent au changement qu’on leur impose. » commente Clément. « Nous changeons tout le temps, chaque jour nous nous adaptons et nous sommes très résistants. Les problèmes surviennent lorsque d’autres personnes souhaitent que vous deveniez quelqu’un ou quelque chose qu’elles veulent et qu’elles ont déjà décidé. Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses au Studio. Les processus de coconception placent les utilisateurs au centre et renforcent l’appropriation du projet. » Cette dynamique est de plus en plus à l’avant-garde des nouveaux processus de transformation des entreprises et créera les conditions pour que les clients aient la volonté et l’envie de changer.

Les designers ont longtemps été instruits et récompensés pour imposer leurs visions et leurs idées de quelque chose. Que ce soit un bâtiment, un produit, un service ou une expérience. En effet, pour réussir, un designer est formé pour montrer la voie, même si le public ne comprend pas immédiatement ou ne souhaite pas le résultat final. L’empathie, la bienveillance, l’impact et la résonance avec les autres ne sont pas souvent une priorité pour un designer.

« En tant que designer, au lieu de se jeter sur des solutions au début du processus ou de prévoir des destinations pour le client, il devient vital de se libérer des hypothèses et d’écouter activement et honnêtement le client », explique Saskia. « L’une des forces des concepteurs à succès sera de s’adapter afin que l’objectif de leur processus de conception soit de faire preuve d’empathie et de responsabiliser les clients. Grâce à ce processus, les clients désireront de plus en plus les changements en cours et se sentiront habilités à les conduire au sein de leur organisation. »

En effet, les concepteurs devraient de plus en plus utiliser le « design » comme point d’intervention dans le processus en cours de transformation plus vaste et plus profonde. Cela crée des réponses volontaires chez les clients, car ils sont préparés à être dans leur « zone de croissance » – la zone dans laquelle ils sont en mesure d’obtenir un succès exceptionnel en définissant des objectifs même ambitieux. La plupart des entreprises qui réussissent ont fait ce voyage et ont pris le risque de quitter leur zone de confort. Le travail de la conception est de faciliter cela.

Habituellement, le mandat entre le client et l’agence est d’aller de A à B, et est défini par un dossier et un projet. Le processus emmène le client de A à B à travers des boucles de prise de décision. Mais le monde n’est pas linéaire ; le changement est la seule constante; et toute tentative de définir une destination est souvent compromise car au moment où un client applique une stratégie, le jeu a déjà changé. « Alors, comment pouvons-nous aider les clients à s’adapter en permanence ? » demande Tom.

« Ce que je vois de plus en plus, c’est que nous devons penser selon un modèle circulaire. Nous devons permettre aux clients de subir sans cesse des changements, à long terme et pas seulement jusqu’à ce que le budget ou l’échéance soient atteints », explique Saskia. « Une expérience plus libérée et courageuse est évidemment nécessaire. Notre travail principal devrait être d’aider les clients à se sentir à l’aise de ne pas tout savoir et de ne pas savoir ce qui va se passer. »

« J’aime bien cette idée. Si la feuille de route a été le principal outil de conseil pendant les dix dernières années, je pense que le radar est en train de devenir le nouveau », ajoute Clément. « Cela signifie que nous ne fixons pas d’objectifs parce qu’il est impossible de les fixer. Personne ne sait ce qui va se passer. Cela vous permet d’être agile, de vous modifier rapidement sans vous perdre ou perdre quelque chose, en maintenant votre attention là où elle doit être et et de garder votre intention en vie. »

Le changement constant à l’intérieur et à l’extérieur d’une organisation nous oblige à réfléchir à qui nous sommes et où nous voulons aller. En effet, les gens bloquent souvent le changement organisationnel parce qu’ils bloquent les changements personnels qu’ils seront obligés d’entreprendre. Il peut s’agir de changements d’attitudes et de comportements, d’éthique et de valeurs. « Lorsqu’on travaille avec des clients, il est important de voir le changement dans le contexte de la vie privée des parties prenantes. Souvent, nous constatons que notre travail pose des questions sur l’identité personnelle, le mode de vie et les rêves de nos clients », explique Serge.

« Je suis d’accord, et je pense qu’un levier/une opportunité clé est de repenser la relation entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif. Souvent, les gens pensent que vous devez décider lequel privilégier : soit vous mettez la pression sur les professionnels et obtenez de bonnes performances, soit vous vous concentrez sur le bien-être et devez réduire vos ambitions. Je pense que cela vient d’un lien mal compris entre ambition individuelle et ambition collective », ajoute Clément. « Elles sont en fait en corrélation et se renforcent mutuellement ! À l’avenir, nous devons prêter attention à la façon dont les projets aident à relier l’intention personnelle et organisationnelle, la croissance et le bien-être. »

Les entreprises de conception connaissent les avantages d’être à l’écoute des clients dès le début des projets. Immersion, synthèse, découverte – Studio Banana se rend compte que, pour offrir un design transformateur, lorsque le projet démarre, beaucoup de choses se produisent avant que la partie du « design » n’entre en jeu. Au cours de la phase de découverte, les entretiens avec plusieurs parties prenantes établissent les rêves, les moteurs, les hypothèses et les idées, et finalement le « dossier ».

« Notre phase de découverte est importante, car elle jette les bases de ce qui va arriver au projet », explique Iris. « Certains clients savent exactement ce qu’ils veulent, car ils ont décidé qu’ils désiraient, disons, un nouveau bureau. Ils voient un nouveau bureau comme le changement requis dans leur organisation. La direction est donc claire pour nous et pour eux, et il est facile de procéder. »

Cependant, ce que Studio Banana constate, c’est que le changement requis, qui est souvent exprimé par les parties prenantes, est beaucoup plus systémique et fondamental. « On dirait qu’il y a deux faces à la phase de découverte », commente Tom. « D’un côté, Studio Banana, qui obtient ce dont il a besoin au cours de la phase de découverte pour faire le travail de conception correctement. Et puis il y a le côté clients, lorsqu’ils réalisent quel changement est réellement nécessaire à l’avenir. Équilibrer les deux côtés dès le départ est la clé. »

« Au début, nous créons une alliance émotionnelle avec le client pour obtenir la véritable intention de changement. Nous aidons les clients à découvrir quelle est leur véritable ambition, qui peut parfois être personnelle », ajoute Clément. « Rendre l’intention explicite nous montre à quoi ressemble le vrai terrain de jeu. »

Le processus de « révélation » améliore les méthodes traditionnelles de design thinking, en particulier le potentiel de transformation du design au niveau organisationnel. « J’ai remarqué que nous collaborons avec des clients qui voient le bureau, par exemple, comme un vecteur de transformation, car le changement ne se produit pas à un seul niveau. Cela se passe de manière holistique, avec différents points de contact et différents facteurs qui se réunissent tous à travers ce véhicule », explique Saskia. « La dimension spatiale d’un projet, comme un bureau, fournit un cadre à travers lequel comprendre et concevoir pour une transformation comportementale plus large et plus profonde. »

Cependant, il y a un temps et un lieu pour la transformation. « Disons que vous allez au garage pour changer les pneus de votre voiture et que l’ingénieur vous demande quel est l’objectif de conduire dans votre vie ? Je suis sûr que vous seriez confus, peut-être agacé et vous répondriez que vous avez juste besoin qu’ils changent les pneus », dit Serge. « C’est la même chose pour nous. Parfois, un client veut simplement que nous concevions un nouveau bureau pour lui, et si nous voyons quelque chose de plus grand dans le dossier, quelque chose de plus transformateur, le processus se retrouve bloqué. C’est parce que nous pensons naturellement de manière holistique au sens plus large du design, mais les clients n’ont pas toujours le luxe de penser comme ça. »

« C’est ce que nous faisons dans la phase Apprendre à Connaître. Nous comprenons le niveau de changement visé par le client, mais nous lui montrons tout de même l’éventail des changements qui pourraient survenir au cours d’un projet avec nous », ajoute Saskia. « Concevoir des choses fondamentales comme des chaises et des tables est important ; mais il en va de même de la conception de nouvelles visions, de nouveaux systèmes et processus, d’infrastructures holistiques, de comportements et de croyances. »

Studio Banana sait que le terrain qui s’annonce est complexe et transformateur, et il prospère lorsque les choses sont incertaines et ambiguës. C’est un endroit confortable qui se veut inconfortable pour de nombreux clients, et aider les clients à combler l’écart entre savoir et ne pas savoir est donc la clé du succès. Et gérer la tension entre les « dossiers normaux » et « les dossiers de transformation » est une opportunité qui se concentre sur le fait d’avancer.

« Je pense que notre travail consiste à être aussi clair que possible avec les clients afin qu’ils puissent décider eux-mêmes de ce qu’ils veulent. Souhaitent-ils changer des pneus, ou veulent-ils un tout autre moyen de transport comme un vélo, qui pourrait conduire à un parcours de transformation ? Cela permet aux clients de se forger du bon sens concernant ce qui leur arrive et de l’endroit où ils ont l’intention d’aller. Ce faisant, nous aidons les organisations à renforcer leur aptitude à s’adapter et à changer de manière collective », explique Clément.

« Je suis d’accord, mais je pense qu’il sera plus difficile d’avoir de la clarté, car il y a tellement de problèmes complexes et interconnectés qui se posent dans le monde. L’avenir du changement va être holistique et nous devons parler de plus en plus de l’aspect personnel de nos clients », ajoute Serge. « Nous devons responsabiliser les clients et renforcer leur courage face à ce que l’avenir leur réserve. »

« Je crois également que le rôle de la conception spatiale, comme dans les bâtiments et les intérieurs, aura un effet énorme sur les niveaux de pouvoir et de courage des gens », ajoute Saskia, « et nous devons en informer les clients lorsqu’ils nous demandent de concevoir un nouveau bureau. La conception spatiale créera les conditions pour que les humains changent pour le mieux, ce qui soulève une plus grande question sur le rôle d’un bureau, d’une bibliothèque, d’un musée, d’une école, etc… à l’avenir. »

Il y a beaucoup à espérer dans la nature changeante de la gestion du changement, et Studio Banana expérimente constamment avec ces nouvelles réalités. Voici quelques pistes de réflexion pour inspirer notre prochaine conversation :

– Comment votre organisation pourrait-elle évaluer son quotient d’adaptabilité (QA) pour déterminer sa capacité à réussir à l’avenir ?

– Comment pourriez-vous, en tant que dirigeants, laisser tomber les feuilles de route et utiliser à la place des radars pour que votre organisation puisse se modifier rapidement sans se perdre elle-même ou ses employés ?

– Comment votre organisation pourrait-elle adopter la conception spatiale comme cadre à travers lequel comprendre et se préparer à une transformation plus large et plus profonde ?

Pour en savoir plus sur l’avenir de la gestion du changement, consultez d’autres projets de Studio Banana :

– Redéfinir la culture de McCann à travers un nouveau QG
– Création du nouveau centre de capacités d’EY
– Honnêteté dans la construction avec Losinger Marazzi

Image d’en-tête : Ian Schneider via Unsplash.